Di tengah dinamika birokrasi yang semakin kompleks, banyak instansi menghadapi paradoks yang sama: kinerja individu tinggi, laporan tebal, kalender penuh namun target organisasi stagnan. Pertanyaannya bukan lagi soal seberapa keras pegawai bekerja, melainkan apakah pekerjaan yang dikerjakan benar-benar mengarah pada tujuan yang ingin dicapai.

Di sinilah cascading kinerja memainkan peran sentralnya. Menurut Harmada Sibuea, MSc., MH., CEO Alatan Indonesia dan pakar kebijakan publik dengan pengalaman lebih dari 20 tahun mendampingi pemerintah, cascading adalah fondasi dari seluruh proses kinerja yang akan dilaporkan maupun direncanakan oleh sebuah instansi. Lebih dari itu, cascading kinerja adalah instrumen pengambilan keputusan yang mengarahkan prioritas kerja dari level pimpinan hingga staf terdepan.

Eliminasi Waktu untuk Hal-Hal di Luar Tupoksi

Pegawai dan pimpinan sering kali kehilangan waktu yang signifikan karena terjebak dalam kesibukan yang melenceng dari Tugas Pokok dan Fungsi (Tupoksi) utama mereka. Tugas-tugas pendukung seperti mendampingi pimpinan dalam acara seremonial, menyiapkan bahan presentasi yang berulang, atau menghadiri rapat koordinasi yang tidak relevan dengan target kerja — semua ini adalah "kerikil" administratif yang secara akumulatif menggerus fokus, energi, dan waktu produktif organisasi.

Harmada Sibuea menyebut fenomena ini secara langsung. Strategi Jitu Menyusun Cascading & Indikator Kinerja Renstra yang Efektif dan Terukur (Alatan Indonesia, Oktober 2025). "Hampir 20 tahun saya mendampingi pemerintah, itu sering sekali terjadi — kita menghabiskan waktu untuk mengerjakan yang bukan tupoksi, lebih kepada supporting. Karena banyak sekali kerikil yang harus diurus, misalnya apakah harus mendampingi pimpinan, apakah harus menyiapkan PPT pimpinan, atau rapat-rapat yang mungkin bukan tupoksi kita tapi kita harus mengikuti," ungkapnya.

Lebih jauh, beliau menggarisbawahi bahwa masalah ini bukan sekadar soal pemborosan waktu, melainkan menyentuh inti legitimasi kinerja birokrasi. Temuan yang konsisten beliau jumpai di lapangan adalah: kinerja individu tinggi, kinerja unit tinggi, tetapi kinerja instansi terhadap pencapaian target nasional maupun daerah tidak terukur atau tidak maksimal. "Jadi ada yang tidak sinkron — harusnya kinerja individu mempengaruhi kinerja instansi, kinerja instansi harusnya mempengaruhi kinerja atau target daerah atau nasional," tegasnya.

Inilah fungsi mendasar cascading kinerja: memberi setiap pegawai dan pimpinan sebuah "peta navigasi" yang jelas tentang mana pekerjaan yang benar-benar bernilai dan mana yang hanya memenuhi ritme rutinitas. Dengan penjenjangan kinerja yang terstruktur — dari ultimate outcome di level strategis, turun ke intermediate outcome di level taktis, hingga output di level operasional — setiap anggota organisasi memiliki tolok ukur yang tegas untuk menilai relevansi setiap aktivitas hariannya.

Secara konkret, cascading membantu mengeliminasi kesibukan di luar tupoksi melalui beberapa mekanisme:

• Kejelasan peran dan batas tanggung jawab: Setiap jabatan memiliki indikator kinerja yang terkoneksi langsung ke indikator di level atasnya, sehingga tidak ada ruang abu-abu yang mendorong pegawai mengerjakan hal-hal di luar mandatnya.
• Filtrasi agenda yang objektif: Setiap permintaan rapat, koordinasi, atau penugasan dapat diverifikasi: apakah berkaitan langsung dengan indikator kinerja yang sudah di-cascade? Jika tidak, dapat didelegasikan, ditolak, atau dijadwalkan ulang.
• Akuntabilitas kinerja, bukan sekadar keuangan: Cascading menggeser pertanggungjawaban dari "sudah menghabiskan anggaran" menjadi "sudah menghasilkan dampak yang terukur". Sebagaimana disampaikan Harmada: "Yang akan ditagih masyarakat adalah apa hasilnya bagi mereka sebagai pembayar pajak."

Menetapkan Skala Prioritas Keputusan

Sistem cascading kinerja yang rapi secara otomatis akan mengoptimalkan pengambilan keputusan di setiap level manajemen. Ketika data kinerja tersusun secara berjenjang dan terstruktur — dari capaian individu naik ke unit, dari unit naik ke organisasi — pimpinan tidak lagi mengandalkan intuisi atau informasi yang tercecer. Mereka memiliki basis faktual yang solid untuk memutuskan: mana yang harus diprioritaskan, mana yang bisa ditunda, dan mana yang perlu dikoreksi.

Harmada Sibuea menegaskan: "Mau prioritas yang mana? Mau capai kinerja, atau terlihat sibuk tapi kinerja tidak tercapai?" Pertanyaan ini bukan retorika — ia adalah ujian nyata yang harus dijawab setiap pemimpin instansi di setiap siklus perencanaan dan evaluasi kinerja. Cascading memberikan jawabannya secara struktural: pemimpin bisa dengan mudah memutuskan prioritas pekerjaan karena peta kinerja sudah tersedia, jelas, dan terukur.

Mekanismenya berjalan dari atas ke bawah. Dimulai dari penetapan outcome strategis yang menjadi arah perubahan besar yang ingin diwujudkan instansi — sesuai mandat tugas fungsi, isu strategis, dan ekspektasi masyarakat — lalu diturunkan secara logis ke Critical Success Factor (CSF), kemudian ke kondisi antara, hingga ke output operasional yang paling konkret. Setiap node dalam rantai ini memiliki indikator kinerja yang SMART (Spesifik, Terukur, Dapat Dicapai, Relevan, dan Berbatas Waktu), sehingga evaluasi bisa dilakukan pada titik mana pun dalam hierarki.

Tanpa struktur cascading yang rapi, yang terjadi adalah sebaliknya: keputusan diambil berdasarkan tekanan jangka pendek, serapan anggaran dijadikan indikator utama keberhasilan, dan program-program berjalan tanpa benang merah yang menghubungkannya ke tujuan strategis. Harmada menyebut ini sebagai kondisi di mana organisasi "menyelenggarakan bisnis as usual" — hanya menghabiskan anggaran tanpa memastikan dampaknya.

Sistem cascading yang baik juga mendistribusikan kewenangan pengambilan keputusan secara proporsional ke setiap jenjang jabatan. Di Pemerintah Daerah misalnya: kinerja strategis daerah menjadi ukuran Kepala Daerah, kinerja strategis bidang urusan menjadi ukuran Kepala Perangkat Daerah, kinerja taktikal (intermediate outcome) menjadi ukuran Eselon III, dan kinerja operasional menjadi ukuran Eselon IV hingga Jabatan Fungsional. Artinya, setiap pejabat hanya perlu fokus mengambil keputusan dalam lingkup kinerja yang memang menjadi tanggung jawabnya — tidak lebih, tidak kurang.

Cascading juga mendorong perencanaan yang kolaboratif dan fokus. "Sering sekali orang membuat rencana itu hanya soal kegiatan — ujung-ujungnya soal jumlah yang ikut, berapa anggarannya, siapa tim yang bertugas. Kita lupa bahwa perencanaan bukan soal itu saja, tapi soal apa yang mau kita capai, bagaimana pencapaian itu kita turunkan per tahun, dan siapa yang harus mewujudkan pencapaian itu," papar Harmada. Dengan cascading yang rapi, pertanyaan-pertanyaan inilah yang menjadi pusat setiap keputusan manajerial.

Prinsip Cascading dari Webinar: "Cascading harus dimulai dari atas ke bawah, bukan sebaliknya. Kalau dari bawah ke atas, itulah yang sering membuat kinerja instansi tidak berkontribusi pada pencapaian target nasional maupun daerah. Susun dulu pohon kinerjanya (Tahap I–IV), baru terjemahkan ke dalam komponen perencanaan (Tahap V) — jangan dicampur aduk."

(Harmada Sibuea, CEO ALATAN INDONESIA)

Kesimpulan

Cascading kinerja bukan sekadar formalitas administrasi yang diisi di awal tahun lalu dilupakan. Ketika diterapkan secara serius dan konsisten, ia bekerja sebagai dua mesin sekaligus: mesin eliminasi — yang menyingkirkan kerikil-kerikil aktivitas di luar tupoksi yang menguras waktu dan energi — dan mesin prioritas — yang secara otomatis mengarahkan setiap keputusan manajerial pada hal-hal yang benar-benar menggerakkan kinerja organisasi.

Dengan cascading yang rapi, pemimpin tidak lagi perlu memilih antara "terlihat sibuk" dan "benar-benar berdampak" berdasarkan intuisi. Peta kinerja sudah tersedia, hierarki keputusan sudah jelas, dan setiap anggota organisasi — dari pimpinan puncak hingga staf pelaksana — bergerak dalam satu arah menuju satu tujuan: mewujudkan kinerja aktual yang terukur, bukan kinerja yang sekadar terlihat.