Blog Details

Bayangkan kinerja individu tinggi, kinerja unit juga tinggi, tapi kondisi masyarakat tidak berubah. Itulah ironi yang selama hampir dua dekade dihadapi banyak instansi pemerintah di Indonesia. Harmada Sibuea, M.Sc., M.H. — CEO sekaligus pakar kebijakan publik dengan pengalaman lebih dari 20 tahun mendampingi kementerian dan pemerintah daerah — menegaskan bahwa akar masalahnya satu: tidak ada akuntabilitas cascading kinerja yang berjalan dengan benar.

Paradigma Baru Akuntabilitas Kinerja

Akuntabilitas saat ini tidak hanya berpatokan pada seberapa tinggi anggaran diserap, tetapi pada pertanggungjawaban atas hasil atau dampak (outcome/impact) yang disalurkan kepada masyarakat sebagai wajib pajak.

Harmada Sibuea menegaskan bahwa yang ditagih masyarakat bukan apakah uang pajak mereka sudah dihabiskan, melainkan apa hasilnya bagi mereka. Serapan anggaran 99% tidak bermakna jika masyarakat masih mengantri panjang di loket pelayanan, jalan tetap rusak, atau angka kemiskinan tidak bergerak.

Inilah pergeseran mendasar yang harus dipahami setiap aparatur: akuntabilitas cascading kinerja bukan lagi soal mempertanggungjawabkan rupiah yang terpakai, melainkan mempertanggungjawabkan perubahan nyata yang terjadi di lapangan. Harmada Sibuea juga menyoroti fenomena yang kerap terjadi—kinerja individu dan instansi cenderung tinggi, tetapi kinerja terhadap target nasional maupun daerah justru stagnan.

Penyebabnya: tidak ada benang merah yang menghubungkan kinerja individu ke kinerja organisasi, lalu ke kinerja nasional. Cascading kinerja adalah benang merah itu.

Fondasi dari sistem ini adalah pohon kinerja—struktur hierarki yang memastikan tidak ada sasaran atau indikator yang muncul tanpa jenjang yang jelas. Harmada Sibuea mengibaratkannya seperti silsilah keluarga: tidak ada anak yang lahir tanpa ayah dan kakek. Pohon kinerja dibangun dari:

• Ultimate outcome: Dampak jangka panjang yang ingin diwujudkan.
• Intermediate outcome: Kondisi antara yang harus terpenuhi.
• Output: Keluaran langsung dari kegiatan.

Misalnya, untuk menurunkan kemiskinan, tidak cukup hanya menggelar pelatihan keterampilan sebagai output. Harus ada outcome antara: meningkatnya kemampuan pengelolaan keuangan, tersedianya sumber pendapatan rutin, dan membaiknya taraf hidup keluarga sebelum akhirnya kemiskinan benar-benar turun sebagai dampak akhir.

Kejelasan Tanggung Jawab Individu dan Unit

Adanya penjenjangan kinerja secara nyata dapat meningkatkan rasa pertanggungjawaban atau akuntabilitas cascading kinerja di seluruh lapisan organisasi. Setiap proses kerja menjadi dapat ditelusuri secara gamblang: siapa yang bertanggung jawab di unit kerja atau level jabatan tertentu demi mencapai sasaran kinerja yang telah ditetapkan.

Dalam konteks Pemerintah Daerah, distribusi tanggung jawab itu berjalan bertingkat:

• Kepala Daerah memegang tanggung jawab atas kinerja strategis daerah—perubahan kondisi masyarakat secara luas seperti turunnya angka kemiskinan atau meningkatnya indeks pembangunan manusia.
• Kepala Perangkat Daerah bertanggung jawab atas kinerja strategis bidang urusan, misalnya meningkatnya kualitas layanan kesehatan atau akses pendidikan.
• Eselon III memegang intermediate outcome, yakni hasil program yang langsung mendukung sasaran di atasnya.
• Eselon IV dan Jabatan Fungsional bertanggung jawab atas output operasional yang konkret dan terukur.

Pola distribusi yang sama berlaku di Kementerian/Lembaga: kinerja strategis sektor menjadi ukuran Menteri atau Kepala Lembaga, kinerja strategis sub sektor menjadi ukuran Eselon I, dan kinerja taktikal serta output kegiatan menjadi ukuran Eselon II.

Agar distribusi ini berjalan efektif, setiap node dalam pohon kinerja harus dilengkapi indikator yang memenuhi kriteria SMART:

• Spesifik (Specific)
• Measurable (Dapat diukur)
• Achievable (Dapat dicapai)
• Relevant (Relevan dengan sasaran)
• Timebound (Batas waktu yang jelas)

Harmada Sibuea mengingatkan indikator yang tidak relevan dengan sasaran, atau target yang tidak realistis, bukan hanya sia-sia, melainkan bumerang yang merusak sistem akuntabilitas cascading kinerja dari dalam.

Dengan pola ini, tidak ada lagi zona abu-abu dalam organisasi. Ketika satu sasaran gagal dicapai, sistem bisa menelusuri persis di level mana rantai kinerja terputus dan siapa yang harus bertanggung jawab. Inilah yang menjadikan cascading bukan sekadar alat perencanaan, melainkan instrumen akuntabilitas yang paling adil dan objektif di setiap level jabatan.

Membangun Sistem Akuntabilitas yang Efektif

Membangun sistem akuntabilitas cascading kinerja yang efektif butuh lebih dari sekadar mengisi dokumen. Dibutuhkan pemahaman mendalam tentang logika pohon kinerja, cara menetapkan Critical Success Factor yang tepat, serta kemampuan merumuskan indikator yang benar-benar terukur.

Alatan Asasta Indonesia hadir sebagai ahlinya bisnis pemerintah dan perusahaan, mendampingi instansi Anda melalui layanan Konsultasi, Pelatihan, dan Riset yang berfokus pada kebijakan pemerintah, sektor publik, dan pengembangan daya saing usaha. Bersama Alatan Asasta Indonesia, cascading kinerja bukan lagi beban administratif melainkan alat nyata untuk perubahan yang dirasakan masyarakat.